Jak podnieść produktywność i zwiększyć autonomię pracowników

Może 5, 2024

W modelu kapitalistycznym, takim jak obecny, Marzeniem wielu przedsiębiorców jest zwiększenie produktywności pracowników aby Twoje organizacje generowały więcej korzyści. I choć nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, jak zwiększyć zyski firmy, sposoby jej działania lub narzędzia, które istnieją, jedną z metod, w oparciu o którą system biznesowy został oparty w ostatnich dziesięcioleciach, było ( i, niestety, jest to głównie) kontrola nad pracownikami (Jodar i Alós, 2008).

Istnieją jednak dowody na to, że sposób na poprawę produktywności jest wręcz przeciwny: zwiększyć autonomię personelu .

Powiązany artykuł: "Rodzaje przywództwa: 5 najpopularniejszych klas liderów"

Kontrola i wydajność w firmach

Wielu autorów (np. Peña, 2004) zgadza się, że jako ludzie zawsze staramy się wyeliminować niepewność Zachowaj nasz obraz siebie w dobrym stanie lub po prostu poczuj się mniej zależny od czynników poza nami, które zwykle zbiegają się z tendencją do kontrolowania środowiska i nas samych. To w psychologii jest określane jako dobrze znana "potrzeba kontroli". Oczywiście poczucie kontroli lub, w tym kontekście pracowniczym, kontroli, bardzo wpływa na to, jak pracownik postrzega organizację.

Dziś możemy mówić o stopniu lub skali na temat poziomu kontroli w firmach. ENa jednym biegunie byłyby te bardzo kontrolujące firmy , w którym pracownik zwykle uważa, że jest zobowiązany do nieodrzucania przepisów i że jest tylko konieczny (głównie ekonomiczny) i jest ograniczony do wykonywania poleceń "w górę", niezależnie od tego, czy jest.

Wręcz przeciwnie, na drugim krańcu znajdują się firmy, które opuszczają i rozprowadzają kontrolę wśród pracowników, zwiększając ich autonomię (np. Firmy takie jak Zappos, Google i Twitter).

W tym momencie możesz ustalić pewne podstawowe przesłanki dotyczące poziomu kontroli i produktywności. Z jasnych codziennych przykładów, które odzwierciedlają rzeczywistość naszej codzienności, gdzie widzimy, że jeśli robimy coś, co pochodzi od nas, robimy to w sposób o wiele skuteczniejszy niż gdybyśmy byli zamówieni, nawet badania empiryczne, które już wykazały, że przywództwo transformacyjne (Mendoza i in., 2007), w obliczu innych bardziej autorytarnych stylów przywództwa, wiąże się z większym poczuciem kontroli ze strony osoby (locus kontroli wewnętrznej), jak również znaczną poprawę wydajności pracy. (Howell i Avolio, 1993).

Sposób postrzegania różnych organizacji jest kluczowy dla procesu produkcyjnego , ponieważ motywacja wewnętrzna (pierwotny silnik dla produktywności) jest zwykle zmniejszona w pierwszym przypadku wcześniej wystawionym na stopień skali, to znaczy im więcej kontroli istnieje.

Niestety świat został zbudowany pod tą konstrukcją i dużym procentem firm nadal mają piramidalny model hierarchiczny gdzie szef jest tym, który jest wyższy, ma większą kontrolę i moc podejmowania decyzji. W tego typu firmach oczywiste jest, że pracownicy "pracują" i nie czują przywiązania do wartości firmy.

Znaczenie motywacji

Wraz z ewolucją rynku i systemów zasobów ludzkich zauważono potrzebę nadać większą wartość użytkownikowi i dać mu większą moc i motywację zarówno przez prawo, jak i przez komfort w miejscu pracy (oprócz wyeliminowania pewnych zagrożeń psychospołecznych w pracy, które mogą stanowić problem dla firmy).

Ale to, co jest również widziane, to to Im większa autonomia lub kontrola użytkownika, tym bardziej produktywna i zwiększa ich poczucie przynależności, jak uwiodło wielu autorów. Szczególnie Deci i Ryan, którzy w 1985 r. Wyjaśnili już swoją teorią samostanowienia (TAD), że istnieją trzy psychologiczne potrzeby, które muszą zostać spełnione, aby osoby rozwijały się osobiście i zawodowo: autonomię, poczucie kompetencji i relacje.

Aby nadać znaczenie, jakie zasługuje na motywację pracownika związaną z jego produktywnością, oferujemy najnowszą ankietę Stan globalnego miejsca pracy (O'Boyle and Harter, 2013) z prestiżowej firmy Gallup, wyjaśniając to 63% pracowników na całym świecie, większość, nie ma motywacji , a to oznacza, że poświęcą mniejszy wysiłek na osiągnięcie celów organizacji. Co więcej, kolejne 24% ogółu jest aktywnie demotywowane, co wskazuje, że oprócz demotywacji i nieproduktywności prawdopodobnie będą szerzyć negatywne nastawienie do swoich współpracowników.

Zwiększenie innowacyjności: przypadek GAMeeP

Istnieje jednak wiele udanych przypadków, w których stwierdza się, że firma zapewnia pracownikom narzędzia do samodzielnego zarządzania lub wzmacnia i motywuje dodatkowo nie tylko zasobami ekonomicznymi, zgodnie z wieloma teoriami związanymi ze wzrostem wydajności i satysfakcji praca

Tutaj powstaje projekt badań stosowanych w zakresie jakości życia zawodowego, współfinansowany przez Centrum Rozwoju Techniki Przemysłowej, CDTI (2015-2017) w ramach projektów badawczo-rozwojowych i Europejskiego Funduszu na rzecz Rozwój regionalny (EFRR) powiązany z programem inteligentnego wzrostu FEDER 2014-20. Projekt nazywa się GAMeeP (ang. Gamified Employee Engagement) i została opracowana przez Compartię, małą hiszpańską firmę.

GAMeeP, zgodnie z fabułą, podnosi gamified system zarządzania sprzętem których celem jest poprawa jakości życia zawodowego i zwiększenie ogólnej wydajności zespołów i organizacji, a także uproszczenie zarządzania zasobami ludzkimi, przy jednoczesnym zwiększeniu poczucia dobrobytu i zaangażowania pracowników.

Moc grywalizacji

W kontekście gier, badania Ryana, Rigby'ego i Przybylskiego (2006) konkludują, że ludzie są przyciągani do gry za pośrednictwem komputerów (gry wideo, ale rozszerzalne do grywalizacji) częściowo dlatego, że doświadczamy autonomii, rywalizacji i wzajemnych zależności podczas grania ( dokładnie trzy wspomniane wyżej potrzeby psychologiczne, aby człowiek mógł się rozwijać optymalnie).

Na wirtualnej platformie już opracowanej opracowano system zadań i zachęt , wyposażając pracownika w moc i autonomię, aby móc wybierać i wykonywać zadania, które są dowolnie pożądane, zawsze w ramach czasowych. Niezadowalający jedynie rozwój platformy, przeprowadzono badania (model testowy przed-po), aby naprawdę pokazać, w jaki sposób innowacyjny gamified system poprawił zachowanie pracowników. Mierzone wskaźniki to z jednej strony: Autonomia, Kompetencja i Współzależność (hiszpańska wersja skali zadowolenia z podstawowych potrzeb psychologicznych w pracy, Vargas Téllez i Soto Patiño, 2013, Deci i Ryan, 2000), az drugiej strony, wskaźniki wydajności (implikacja / zaangażowanie, współpraca, efektywność, produktywność).

Wnioski były bardzo jasne: dzięki systemowi GAMeeP użytkownicy są bardziej zaangażowani, współpracują bardziej i są bardziej produktywni , oprócz podnoszenia poziomu kompetencji w niektórych kontekstach.

Powiązany artykuł: "Grywalizacja: robienie gier poza czasem wolnym"

Wniosek

Dzięki danym z tabeli i wcześniejszym badaniom możemy stwierdzić, że świat ewoluuje, a wraz z nim firmy i style przywództwa. Co więcej, wraz ze zmianą metod zarządzania organizacjami zmiany w zachowaniu ludzi idą w parze , Większa kontrola nad zadaniami, większa motywacja czy bardziej elastyczne godziny to tylko niektóre ze zmian, które zwiększają poczucie zadowolenia z pracy, które widzimy dzisiaj.

Wraz ze zmianą postrzeganą i oczekiwaną w stylach przywództwa i modelach zarządzania zasobami ludzkimi, widoczne są obecne i przyszłe potrzeby rynku (szczególnie w niektórych sektorach, takich jak rozrywka, technologie, treści itp.).

Obecnie moment, w którym wiek informacji ustąpił miejsca epoce ludzi i talentu identyfikują, ze strony pracowników, umiejętności (o charakterze kreatywnym) oraz, ze strony firm, nowe modele, takie jak GAMeeP, aby zwiększyć ludzkość i pewne wartości biznesowe, które prowadzą do większego zadowolenia z pracy i wydajności.

Bibliografia:

Deci, E.L. i Ryan, R.M., (1985). Motywacja wewnętrzna i samookreślenie w zachowaniu człowieka. Boston, Massachusetts: Springer US.

Deci, E.L. i Ryan, R.M. (2000). "Co" i "dlaczego" celów Pursuits: ludzkich potrzeb i samookreślenia zachowania. Psychological Enquiry, 11 (4), 227-268.

Howell, J. M. i Avolio, B. J. (1993). Transformacyjne przywództwo, transakcyjne przywództwo, umiejscowienie kontroli i wsparcie dla innowacji: kluczowe predyktory wydajności skonsolidowanych jednostek biznesowych. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. i Parker, R. H. C. (2007). Dwie dekady badań i rozwoju w dziedzinie transformacyjnego przywództwa. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

Jódar, P. i Alós, R. (2008). Strategie biznesowe, zatrudnienie i stosunki pracy. Dziennik Unii: refleksja i debata, 11, 221-241.

Ryan, R. M., Rigby, C.S. i Przybylski, A. (2006). Motywacyjny ciąg gier wideo: Podejście teorii samostanowienia. Motywacja i emocje, 30 (4), 344-360.

O'Boyle, E. and Harter, J. (2013). Stan globalnego miejsca pracy: Informacje na temat zaangażowania pracowników dla liderów biznesu na całym świecie. Waszyngton, DC.

Peña, M. D. (2004). Potrzeba kontroli: analiza pojęciowa i propozycja eksperymentalna.Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioural Therapy, 2, 70-91.

Vargas Tellez, J. A. i Soto Patiño, J. C. (2013). Wstępna walidacja Skali Podstawowej Satysfakcji Wymagań w Pracy dla jej wersji hiszpańskiej. W: XVII MIĘDZYNARODOWY KONGRES W NAUKACH ADMINISTRACYJNYCH. Guadalajara, Meksyk